OKRs y estrategia LEAN: ¿Cuál es la diferencia?
Los objetivos OKR y los resultados clave son todos establecimiento de metas en un asunto rastreable. La estrategia Lean tiene que ver con la minimización de residuos para mantener una ventaja competitiva. Ya sea que ese desperdicio sea puramente físico o relacionado con el flujo de trabajo, los OKR y Lean van de la mano en su objetivo principal: descubrir qué es lo que realmente importa y hacerlo de manera eficiente y con un límite de tiempo para que todo mejore el rendimiento.
Como se puede inferir, Lean tiene sus raíces en la fabricación. Aparece por primera vez en los astilleros de Venice en la década de 1450 y nuevamente a principios de 1900 en las plantas de Henry Ford en Highland Park, Michigan. Ambos incluían lo que Ford denominó “producción de flujo”.
Sin embargo, la estrategia Lean moderna generalmente se asocia con el Sistema de producción de Toyota, o TPS, que “revolucionó la fabricación de bienes físicos en las décadas de 1950, 1960 y más allá”.
Al mismo tiempo que Lean guiaba a Toyota, Andy Grove estaba creando su sistema OKR en Intel. Si bien son dos sistemas distintos, en este recurso profundizaremos en las similitudes y diferencias entre ellos y cómo Lean puede complementar los OKR. Responderemos a estas preguntas:
- ¿Cuál es un ejemplo de una estrategia Lean?
- ¿Cuál es la principal diferencia entre Lean y OKR?
- ¿Cómo puede Lean complementar los OKR?
- Si tengo más preguntas, ¿dónde debo enviarlas?
¿Cuál es un ejemplo de una estrategia Lean?
Una estrategia Lean es un compromiso para identificar objetivos para ayudar a garantizar un flujo de trabajo más fluido, lo que significa menos tiempo perdido.
Por ejemplo, supongamos que es gerente de mantenimiento de seguridad de aviones. Tener un procedimiento etiquetado con hitos específicos puede aumentar la productividad y disminuir los costos de alto nivel asociados con el tiempo perdido, como asegurarse de que los vuelos salgan a tiempo.
¿Cuál es la principal diferencia entre Lean y OKR?
Un área en la que se apartan Lean y los OKR es el enfoque radical que Lean tiene sobre el valor inmediato. Lean enfatiza la eficiencia, lo que puede desalentar los saltos innovadores. Debido a que Lean tiene que ver con recortar la grasa externa de los bordes del flujo de trabajo, la innovación o incluso los objetivos ambiciosos pueden interpretarse erróneamente como un desperdicio.
A nivel de empresa, Lean puede ser excelente para establecer objetivos en un escenario de inicio esbelto, donde puede ayudar a enfocar con láser los ciclos de desarrollo de productos para descubrir más rápidamente si un modelo comercial propuesto es viable con medidas cuantitativas.
OKRs y estrategia LEAN: ¿Cuál es la diferencia?
Los principios principales de Lean se pueden utilizar para mejorar cosas como la eliminación de desperdicios y la mejora de procesos.
El Lean Enterprise Institute, fundado en 1997 por James P. Womack y Daniel T. Jones, se ha convertido en el abanderado de la moderna estrategia Lean. Su lema es “Mejorar las cosas a través del pensamiento y la práctica Lean” y han identificado cinco principios clave que sonarán terriblemente familiares para los seguidores de los OKR. Están:
- Especifique el valor desde el punto de vista del cliente final por familia de productos.
- Identificar todos los pasos del flujo de valor de cada familia de productos, eliminando siempre que sea posible aquellos pasos que no crean valor.
- Haga que los pasos de creación de valor ocurran en una secuencia estrecha para que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
- A medida que se introduce el flujo, permita que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad ascendente.
- A medida que se especifica el valor, se identifican los flujos de valor, se eliminan los pasos desperdiciados y se introducen el flujo y la atracción, comience el proceso nuevamente y continúe hasta alcanzar un estado de perfección en el que se crea el valor perfecto sin desperdicio.
Versión OKR
- El logro exitoso de un objetivo debe proporcionar un valor claro relacionado con la misión.
- Incluya evidencia de finalización y cómo llegará allí. Esta evidencia debe estar disponible, creíble y verificable. Vuelva a escribir los OKR que no tengan un valor medible.
- Expresar hitos mensurables que, si se logran, promoverán los objetivos de una manera útil para sus electores.
- A medida que se introducen los objetivos, los OKR pueden caer en cascada hacia los jefes de departamento, los gerentes y los empleados individuales que se apropian de los resultados clave específico de quienes están por encima de ellos en la organización.
- A medida que se introducen más ciclos de OKR, la disciplina de los OKR hace que los equipos se desempeñen de una manera más distribuida y efectiva.
En general, Lean realmente puede ayudar en la elaboración de OKR.