De equipo a estructura descentralizada en nuestra organización

Actualmente según Scrum Level en los paradigmas culturales de las organizaciones ágiles se debería basar en autoorganización y horizontalidad, se enmarcan en un prototipo en el que se desarrollan estructuras organizativas descentralizadas, con empoderamiento de las personas que trabajan de forma autoorganizada.

En el artículo anterior “Equipos de alto rendimiento ¿Cómo gestionarlos?”, comentamos la diferencia de varios conceptos entre ellos equipo y grupo .

Un equipo es un grupo de dos o más personas que interactúan, discuten y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo común.

Según Peter Druker la defición de Autoorganización es la siguiente:

“Los trabajadores del conocimiento tienen que autogestionarse. Deben tener autonomía”

Pero, la autonomía en la organización de un equipo puede producirse en distinto grado,dependiendo del ámbito de responsabilidades que gestionan sus miembros; desde el mínimo, en el que cada persona sólo asume la responsabilidad de las tareas que tiene encomendadas, hasta el máximo en el que todas las funciones de desarrollo, gestión de tareas, diseño del marco de trabajo y participación en la estrategia global son asumidas por los miembros del equipo.

Se pueden establecer 4 niveles de autogestión para los equipos, desde el mínimo, propio de los equipos dirigidos, y que no se pueden considerar autogestionados, hasta el máximo, que podemos denominar equipos autogobernados:

1.- Equipos dirigidos.

En ellos los miembros del equipo sólo tienen autoridad en la ejecución de las tareas. Son los gestores quienes administran el proyecto y las tareas, monitorizan el avance, diseñan el marco de trabajo y participan en las decisiones estratégicas para la organización.

2.- Equipos autogestionados.

Los miembros del equipo tienen autoridad para ejecutar las tareas y también para gestionarlas en el marco del proyecto. Es el caso de los equipos que emplean marcos técnicos de scrum o kanban para gestionar el desarrollo.

3.- Equipos autodiseñados.

Los miembros del equipo, además de ser responsables de la ejecución de las tareas y de la gestión de las mismas en el ámbito del proyecto, también diseñan el modelo organizativo interno del equipo y el marco de trabajo que emplean.

4.- Equipos autogobernados.

Además de las responsabilidades de los equipos autodiseñados, en los equipos autogobernados los miembros tienen también capacidad de decisión sobre las decisiones estratégicas de la organización en las que el equipo participa o se encuentra implicado.

Con respecto a la Horizontalidad pasamos de la visión de Taylor allá por el 1911, basada en procesos y en el aumento de la producción, pero este modelo de control jerárquico sólo funciona en entornos estables y no favorece la creatividad transformándose el artesano en persona además, no permite a las organizaciones grandes la adaptación continua y rápida que exigen los entornos complejos.

“Sólo a través de la imposición de métodos estándar, de la imposición de las mejores implementaciones y condiciones para el trabajo es como se puede garantizar la ejecución más rápida. Y la obligación de hacer cumplir los estándares y forzar la cooperación necesaria recae únicamente en la gerencia”.

A la visión de procesos y reglas propuesta anteriormente no se puede aplicar cuando son las personas y no los procesos los responsables del resultado, necesitan margen de autonomía y organización, lo que implica estructuras organizativas planas u horizontales eliminando jerarquías como dijo Steve Jobs

“No tiene sentido contratar a personas inteligentes y luego decirles qué hacer; contratamos gente inteligente para que nos digan qué hacer”.