Del Mundo VUCA al Mundo BANI: Cómo Liderar en la Nueva Era de la Fragilidad y la Incertidumbre

En un mundo cada vez más imprevisible y acelerado, los modelos conceptuales que nos ayudan a entender el entorno son esenciales. Durante décadas, el acrónimo VUCA fue una brújula para líderes y organizaciones; sin embargo, tras la pandemia y los disturbios globales, ha emergido un nuevo paradigma: BANI. En este artículo exploramos sus diferencias, sus efectos reales en personas y organizaciones, y ejemplos concretos de aplicación.

1. Origen y propósito

1.1 VUCA: Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo

• El término VUCA tiene su origen en el ámbito militar estadounidense tras la Guerra Fría, para describir un contexto lleno de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad. Aicad Business School+2Blogs UOC+2

• En el mundo empresarial, sirvió durante años como lente para interpretar entornos turbulentos, cambios rápidos del mercado, disrupciones tecnológicas y dificultades en la toma de decisiones. Blogs UOC+2Miguel Cantú+2

1.2 BANI: Fragilidad, Ansiedad, No linealidad, Incomprensibilidad

• El concepto BANI (por sus siglas en inglés Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) fue acuñado más recientemente, en gran medida como respuesta a la incapacidad de VUCA para capturar realidades más profundas y emocionales del mundo pospandemia. VUCA-WORLD+4OpenWebinars.net+4Netmind+4

• BANI pone énfasis en cómo las personas y organizaciones perciben ese entorno, no solo en las características del mismo. Es un salto desde el “qué sucede afuera” al “qué sentimos adentro”.

A continuación, una tabla comparativa que ilustra la evolución conceptual y perceptiva entre ambos modelos:

Principales diferencias cualitativas

1. Enfoque externo vs interno

   • VUCA describe atributos del entorno.

   • BANI articula cómo ese entorno impacta emocionalmente, cognitiva y existencialmente. 

2. Sistemas debilitados frente a cambios rápidos
   Lo que antes veíamos como “cambios intensos” (volatilidad) ahora percibimos como estructuras que pueden colapsar con poca presión (fragilidad). 

3. Del cálculo a la incomprensión
   Frente a la ambigüedad (falta de claridad), BANI reconoce que muchas realidades serán simplemente incomprensibles con nuestros modelos actuales. 

4. La emoción importa
   BANI integra la ansiedad como dimensión central: las personas no solo operan en un mundo incierto, lo viven con tensión, angustia, preocupación constante. 

5. Predicción lineal vs realidades no lineales
   En VUCA todo puede tener lógica si conocemos variables suficientes; en BANI, muchas relaciones son no lineales, inesperadas y contraintuitivas.

3. Ejemplos reales para ilustrar

Aquí van algunos escenarios donde emerge cada modelo, y cómo se manifiestan en organizaciones o situaciones concretas:

3.1 Ejemplo clásico para VUCA

• Una empresa del sector tecnológico ve repentinamente cambiar la demanda de sus productos debido a avances disruptivos en inteligencia artificial.

  • Volatilidad: la demanda fluctúa semanalmente.

  • Incertidumbre: nadie sabe cuál será la tecnología dominante.

  • Complejidad: abarcar múltiples plataformas, regulaciones, competidores globales.

  • Ambigüedad: señales contradictorias del mercado y los clientes.

• La respuesta típica VUCA: planeamiento ágil, iteraciones cortas, monitoreo continuo de tendencias.

3.2 Ejemplo ilustrativo BANI

• Una cadena de suministro internacional parece robusta, pero con una pandemia o conflicto global, su estructura colapsa. No es solo variabilidad: es fragilidad latente.

• Los empleados en esa organización sienten constantemente presión, ansiedad por decisiones desconocidas, miedo al fallo.

• Una noticia falsa o sesgada viraliza y genera un efecto desproporcionado (no lineal) en la reputación o en ventas.

• Los datos que la empresa tiene no bastan para entender lo que está sucediendo: el entorno resulta incomprensible en muchas dimensiones.

Este tipo de fenómenos ya no se ajustan bien a VUCA, y el modelo BANI permite una interpretación más rica del impacto humano y sistémico.

4. Cómo operar en un mundo BANI (sin abandonar lo que aporta VUCA)

Adoptar una visión BANI no implica desechar todo lo aprendido con VUCA. Más bien, es incorporar nuevos lentes. Aquí algunas estrategias prácticas:

4.1 Fortalecer la resiliencia (contra la fragilidad)

• Diseñar sistemas con “holgura” (slack) para absorber fallos o demandar tiempos muertos deliberados que permitan recuperación.

• Simular escenarios extremos con antelación (stress testing).

• Crear redundancias inteligentes donde falle un componente, otro pueda asumir la carga.

4.2 Abordar la ansiedad con liderazgo empático

• Transparencia radical: comunicar lo que se sabe, lo que no, cómo se decide.

• Espacios de escucha y contención emocional.

• Fomentar cultura de cuidado y bienestar organizacional.

4.3 Pensar en términos no lineales

• Evitar suponer que el “incremento del 10 %” en inversión generará un 10 % más de retorno.

• Buscar “nodes” de influencia clave, efectos multiplicadores o cascadas.

• Diseñar experimentos de impacto pequeño con atención a reacciones laterales inesperadas.

4.4 Incrementar capacidad para lo incomprensible

• Invertir en intuición informada: visiones, escenarios, narrativas.

• Formación en pensamiento sistémico y metodologías cualitativas.

• Colaboración interdisciplinar para captar dimensiones que escapan a métricas cuantitativas.

También conviene mantener los instrumentos VUCA: iteraciones ágiles, anticipación de tendencias, vigilancia constante del entorno. En muchos contextos, una estrategia híbrida (VUCA + BANI) resulta más robusta.

Las organizaciones que desarrollen resiliencia estructural, empatía, capacidad sistémica y tolerancia a lo desconocido estarán mejor equipadas para liderar en la era actual.

• VUCA fue un modelo poderoso para describir el entorno: rápido, incierto, interconectado, ambiguo.

• Pero BANI nos lleva más lejos: nos ayuda a entender el impacto humano y estructural de ese entorno: fragilidad, ansiedad, no linealidad e incomprensibilidad.

• En la práctica, no se trata de elegir uno u otro, sino de saber cuándo activar cada lente, y complementar.