Delegar y planificar, usando las técnicas adecuadas
- Categorías Agile Coach, Product Owner, Productividad
- Fecha 02/08/2022
Delimitar las responsabilidades de los colaboradores es una de las actividades más importantes de los líderes, debido a que encontramos entornos laborales donde se habla de auto organización, empoderamiento, autonomía y libertad, sin embargo, no se genera el ecosistema adecuado por no tener claros los límites de los deberes y responsabilidades entre las partes involucradas.
“Algunos de los directores carecen de la habilidad para delegar su trabajo de forma efectiva, pero esto es algo vital para poder dirigir correctamente. No lleva a ningún sitio el hacer esto de forma frenética como se hace en algunas organizaciones, saliendo de un drama para entrar en otro”. Garry Peagam
La delegación, como definición, es el acto de asignar a un subordinado la autoridad y la responsabilidad formal para realizar actividades específicas, exige cambiar no solo la manera de pensar y de actuar, sino hasta la forma de querer, ya que se debe responder a la visión y misión establecida por la Junta Directiva de la empresa.
El delegar eficazmente permitirá asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad adecuada. Esto beneficiará tanto a usted como los miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los conocimientos del que la asume. Además, asegura que el trabajo se efectúe a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el interés en el tema.
Cuándo delegas, asignas a otro miembro del equipo no solamente tarea, sin no además el poder y la autoridad para efectuar las tareas encomendadas.
Por lo que podemos decir que la Delegación de Funciones, está relacionada con la planificación y organización, por una parte y por otra parte, con el liderazgo – motivación, control, y resultado de desempeño, para el mejoramiento continúo.
En el famoso libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, Stephen Covey nos presentaba su famosa matriz Urgente vs. Importante, proponiendo la delegación de las actividades urgente y no importantes.
No olvidaré cuando descubrí el cuadrante de Stephen Covey acerca de las cosas importantes y urgentes. Es uno de esos conceptos básicos y útiles que te quedan grabados para siempre
La teoría es muy fácil, pues solamente hay dos conceptos y la intersección entre ellos, que forma su cuadrante. Veamos lo que dice la RAE:
- Urgencia: Necesidad o falta apremiante de lo que es menester.
- Importancia: Cualidad de lo que es muy conveniente o de mucha consecuencia.
¿Hasta ahí lo tenemos claro, verdad? Pongamos un par de ejemplos estúpidos:
- Urgente: Salir del edificio en caso de incendio.
- Importante: Tener extintores en caso de incendio.
Bien, los ejemplos son muy ilustrativos. Es urgente salir del edificio si se está quemando, y a su vez es importante tener extintores. Ahora pongamos un par de ejemplos en el mundillo profesional:
- Urgente: Contestar una llamada telefónica, arreglar un problema con un cliente, entregar un proyecto a tiempo.
- Importante: Tener página web, dedicar tiempo a I+D, hacer brainstormings, mejorar el producto o servicio.
Pero la delegación no es un “todo o nada”. No se trata de pasarlo a alguien y olvidarnos. No es algo que podamos hacer de un día para otro hasta este extremo. Podemos encontrar algunos modelos, como por ejemplo el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que nos ofrece diferentes niveles, pero solo hacia abajo, no hacia arriba. Y tampoco nos proporciona herramientas específicas para ponerlo en práctica.
La delegación no es algo binario. Hay más opciones que ser dictador o anarquista. El arte de la gestión está en identificar el equilibrio justo entre estos enfoques para las distintas funciones del equipo.
Una propuesta muy interesante de Management 3.0, adaptada a partir del liderazgo situacional, nos ofrece 7 niveles de delegación. Son diferentes niveles donde se establece quién y cómo toma una decisión:
- tomada por el Manager (Niveles 1-3),
- tomada conjuntamente (Nivel 4) o
- tomada por el Colaborador (Niveles 5-7).
Niveles de delegación de Management 3.0
- Nivel 1. Decir
- Nivel 2. Vender
- Nivel 3. Consultar
- Nivel 4. Acordar
- Nivel 5. Aconsejar
- Nivel 6. Preguntar
- Nivel 7. Delegar
1. Decir
El Manager toma una decisión por los demás y puede explicar su motivación. No se desea, ni se asume una discusión al respecto.
2. Vender
El Manager toma una decisión por los demás, pero trata de convencerlos de que tomó la decisión correcta y los ayuda a sentirse involucrados.
3. Consultar
El Manager pide información que se tiene en cuenta antes de tomar una decisión que respete las opiniones de las personas.
4. Acuerdo
Se entra en una discusión con todos los involucrados, y como grupo se llega a un consenso sobre la decisión.
5. Consejo
El Manager ofrece su opinión a los demás y esperará que escuchen sus sabias palabras, pero será decisión de ellos, no suya.
6. Indagar
El Manager primero deja que los demás decidan, y después les pide que lo convenzan de la sabiduría de su decisión.
7. Delegar
El Manager les deja la decisión al resto del equipo y ni siquiera quiere saber acerca de los detalles.
Como ves, en cada uno de los niveles se tiene más autoridad o más capacidad de toma de decisiones. Ningún nivel es bueno o malo en sí. Se debe garantizar que se aplique el nivel acorde a la función o tarea que se está realizando.
Estos niveles no tiene por qué ser estáticos, puede que el desarrollo de una función empiece en el nivel 1 y pase por todos los niveles hasta terminar en el nivel 7. El nivel de la función dependerá de varios factores, como la experticia del equipo, la dificultad de la función, la confianza, la madurez del equipo…
Los niveles son reflexivos, y tiene niveles opuestos. Por ejemplo, Consultar es lo opuesto a Aconsejar. El Manager puede Consultar y decidir, o Aconsejar y dejar que el equipo decida.
Vender es el opuesto a Indagar. Entre más alto el nivel denota una condición de madurez, y entre más alto el nivel, mayor nivel de confianza debe existir. Seguro habrán funciones donde se deba tomar el Nivel 1, por ejemplo en definir el objetivo del equipo, es algo que no se puede negociar. Pero si se podría consultar el tiempo de entrega.
Delegamos usando Planning Poker Management 3.0
El juego comienza repartiendo un set de cartas a cada uno de los participantes.
Se identifica una responsabilidad, donde se aclara la situación actual, se plantean las dificultades que se presentan a diario y se propone lo que se espera.
Como en un jugo de póker, cada participante selecciona una carta y la arroja boca abajo. Una vez todas las personas seleccionaron su carta, se da vuelta a todas las cartas y se analizan los resultados. Se genera una conversación donde el más bajo y más alto tienen prioridad para explicar el porqué de su votación. Una vez se converse el primer resultado se recogen las cartas y se vuelve a votar hasta que se llegue a un consenso.
Un ejemplo puede ser “Seleccionar Fechas de Vacaciones”, ¿Quién debe decidir sobre las fechas?, el líder, los colaboradores, debe ser acordado.
Es recomendado usar cuando no es muy claro el límite entre varios roles y se quiere generar un espacio de conversación para lograr un entendimiento compartido.
También es útil cuando un líder quiere comenzar a delegar ciertas responsabilidades a sus colaboradores, permitiendo un espacio de conversación donde se presenten las actividades y su equipo ecualice hasta donde cree que puede llegar a tomar el empoderamiento