TRIANGULO DE HIERRO EN GESTIÓN DE PROYECTOS
El triángulo de hierro, su principal objetivo, es sacar los proyectos adelante en el menor tiempo posible. Existen tres piezas fundamentales que pueden impedir el desarrollo de un proyecto de calidad: El alcance, el tiempo y los costos. Estas son las bases sobre las que fundamenta el Triángulo de hierro, una de los modelos usados por los Project Manager para la gestión de proyectos agile.
Si quieres saber qué es y cómo funciona, sigue leyendo.
¿Qué es el Triángulo de Hierro Ágil?
Para poder definir el Triángulo de Hierro Ágil (The Agile Iron Triangle) primero tenemos que hacer un poco de historia para poder entender qué es un Triángulo de Hierro, quién lo creó y para que.
¿Qué es el Triángulo de Hierro y quién lo creó?
En 1969 el Dr. Martin Barnes creó el Triángulo de Hierro (the Iron Triangle) que sigue un enfoque de cascada (Waterfall) para el desarrollo de productos en el cual el alcance es fijo y los recursos y el tiempo son variables.
El Dr. Martin Barnes es uno de los grandes protagonistas de la historia de la gestión de proyectos ya que fue presidente de la Asociación para la Gestión de Proyectos (Association for Project Management o APM), el organismo profesional para gerentes de proyectos en el Reino Unido, hasta finales de octubre de 2012. El Dr. Barnes tiene un título de ingeniero civil obtenido en la Universidad de Londres y un doctorado en la Universidad de Manchester, Reino Unido, otorgado en 1971 por la investigación de la mejora de métodos de control financiero para proyectos de ingeniería.
El triángulo de hierro del project management consiste en un triángulo formado por 3 pilares esenciales que se sitúan en cada uno de los vértices (coste, tiempo y alcance) y que sirven para definir los objetivos del proyecto y los retos que se van a afrontar.
Las variables que lo componen son:
- Tiempo (o planificación) para saber cuánto durará el proyecto.
- Alcance de las tareas que se tienen que realizar.
- Coste de los recursos se van a destinar al proyecto.
Todas estas variables están correlacionadas, esto es, la modificación de alguna repercute en las demás. Por ejemplo, si modificamos el coste de nuestro proyecto, tendremos que replantearnos cuántas tareas podremos desempeñar y en qué tiempo lo podremos conseguir. Si por la contra, queremos reducir el tiempo que se destina al desarrollo de este proyecto, tendremos que contar con un mayor número de personas trabajando para esa misma tarea.
¿Cómo funciona el Triángulo de Hierro?
Si definimos alcance como el trabajo a realizar, las características y sus funcionalidades; recursos como el presupuesto requerido y los miembros del equipo que trabajan en el proyecto y por último; tiempo, tal como su nombre lo indica, como el tiempo que el proyecto requiere para su correcta ejecución; entonces la idea del triángulo es poder variar dos de sus vértices (recursos y tiempo) en pos de priorizar la invariabilidad de uno de ellos (el alcance).
En esta versión inicial del triángulo los equipos se basan en un alcance fijo, pero como habitualmente sucede, podrían estar a la mitad de un proyecto y darse cuenta de que no podrán respetar la fecha estimada de entrega y cierre del proyecto. En este contexto los únicos ajustes que se podrían realizar son:
- Tiempo: postergando la fecha de entrega del proyecto
- Recursos: pueden agregar más personas al proyecto, lo que aumentará los costos.
A medida que nos acercamos al presente, la necesidad responder con agilidad a los permanentes e impredecibles cambios demandados por los usuarios de los productos ganó notable preponderancia, lo que dio nacimiento a lo que actualmente conocemos como metodologías ágiles. Dentro de esta transición de las formas de gestionar los proyectos es que surgió la natural evolución del Triángulo de Hierro hacia el Triángulo de Hierro Ágil.
Ahora que sabemos que alcance, recursos y tiempo son los vértices que conforman el Triángulo de Hierro de la gestión de proyectos y que resultan ser ademas componentes básicos para cualquier plan de proyectos intentemos comprender el motivo de su evolución dentro del contexto de la gestión ágil de proyectos.
A diferencia del enfoque utilizado en la gestión de proyectos de cascada, en el que se fijan los alcances pero recursos y tiempo son variables, en los proyectos ágiles lo que se fija es el tiempo y los recursos, mientras que lo que varía es el alcance.
La idea de alcance en el desarrollo ágil es la misma: qué software construir y entregar. Sin embargo, Agile se enfoca en requisitos de alto nivel en lugar de tratar de presentar requisitos profundos y detallados por adelantado.
El alcance de un proyecto es regularmente comunicado, fragmentado y priorizado por el Product Owner (o un representante del negocio y los usuarios si se esta usando un framework de gestión diferente a Scrum) quién decide qué trabajo debe llevarse a cabo en el próximo Sprint (o cualquier intervalo de tiempo que plasme el concepto de tiempo fijo o timeboxing en inglés) basándose en el análisis de datos cualitativos y cuantitativos en conjunto con los equipos provenientes de varias fuentes (condiciones del mercado, retroalimentación del cliente, descubrimientos o propuestas del equipo, etc.).
Debido a que los recursos y el tiempo son fijos, es más fácil para los equipos de desarrollo reaccionar a los cambios del mercado y entregar valor a los clientes con mayor rapidez y eficacia. De esta manera los equipos pueden adaptarse rápidamente pero sin abandonar el plan general propuesto por la visión de producto.
¿Cómo lo aplicamos a las empresas?
Pero lo que ahora queremos nosotros es desarrollar un proyecto, siguiendo el modelo del triángulo del project management. Para ello, debemos seguir las siguientes fases:
- Definición del proyecto: definimos los objetivos a conseguir y los factores que influyen en el proceso de desarrollo de las actividades.
- Inicio del proyecto: la planificación de medios que utilizaremos a lo largo del proceso.
- Planificación: marca como debemos desarrollar el proyecto; aquí tenemos los tres aspectos esenciales del triángulo (tiempo, alcance y coste).
- Ejecución: aplicar los tiempos establecidos en las fases anteriores.
- Monitorización: control que todas las fases del proyecto se sacan adelante.
- Cierre del proyecto: asumir qué objetivos hemos conseguido, los recursos que hemos empleado y los que no.
Generalmente, el responsable de implementar estas acciones ágiles en los proyectos de la empresa es el Product Owner.
Una vez que hemos entendido cómo funciona el triángulo de hierro podamos pasar a otro tipo de modelos, como puede ser el modelo estrella, justo otros tres vértices que se unen al triángulo de hierro y que también modifican la ecuación final; estos son el riesgo, la calidad y los medios con los que realizamos nuestras tareas.
Lo que nos cuenta el triángulo de hierro es que estos tres factores se condicionan, unos a otros.
Y nos viene a decir que, hasta cierto punto, SE PUEDEN FIJAR DOS de estas tres dimensiones… pero tiene que dejar libre la tercera:
- Así, si se fija el presupuesto y el alcance, debe dejar que sea el equipo de creación quien maneje el tiempo.
- Si se fija tiempo y alcance, se debe ser flexible en presupuesto.
- Y si fija tiempo y presupuesto, se debe ser flexible en el alcance.
Una de las cosas que nos contaba el triángulo de hierro era que cuando, en las malas gestiones de proyectos (ágiles o no), llevábamos esos tres factores a imposiciones que rozaban lo imposible (pocos €€€, mucho alcance y poco tiempo) aparecía una cuarta variable… LA CALIDAD (o la que luego llamamos deuda técnica), que saltaba por los aires.
Ahora que sabemos que alcance, recursos y tiempo son los vértices que conforman el Triángulo de Hierro de la gestión de proyectos y que resultan ser además componentes básicos para cualquier plan de proyectos, intentemos comprender el motivo de su evolución dentro del contexto de la gestión ágil de proyectos.
Independientemente de las diferencias entre el enfoque de cascada y ágil, cuando se usa el triángulo de hierro, no hay una forma correcta o incorrecta de abordarlo. Es simplemente un lineamiento base que colabora con la toma de decisiones. Estar atentos a como obtener lo mejor de ambos enfoques dentro del contexto de cada proyecto, área o compañía siempre resultará una buena opción ya que las actitudes adaptativas acompañadas por modelos mentales y culturales flexibles son las que sientan los mejores cimientos para el alcance de las metas de los proyectos, equipos, clientes y usuarios.